大家都知道，中国企业对仿真应用的效益普遍不高。那到底有多低？可以从中国仿真的“大拿迷局”说起：
对同一个问题，使用同一款仿真软件，两个大拿做出来的结果不同！
同一个大拿，用不同的软件，做出来的结果不同！
用试验进行验证，发现这两个仿真结果与试验都不同！
如果一家企业的仿真普遍存在这些现象，你觉得他们仿真水平的段位是多高呢？先说个结论：如果最高分是100分，这个段位只有10分！很低吧！但这些现象在中国企业非常普遍。每天很热闹地做仿真，其实都是在做“假仿真”。
你肯定要问，你这分是咋打出来？安世亚太采用的标尺是企业仿真体系成熟度模型！由于企业仿真体系是一种能力体系，所以也可以认为这是一个“企业仿真能力衡量模型”。
企业仿真体系是一套帮助企业建立仿真能力的方法论体系，是企业研发中，仿真组织、人员、流程、规范、技术、设备等要素按照一定的秩序和内部联系组合而成的整体系统。仿真体系是各要素融合和交互的平台，他们共同发挥作用支撑企业研发活动。
仿真体系建设的方法论包含企业仿真体系成熟度评估、企业仿真战略选择、仿真流程梳理、标准建设、规范建设、组织建设、人才梯队建设、软件选型和装备建设、IT支撑和云平台建设、仿真平台建设方法等十个方面。每个方面提供细分规范、标准和原则，以及与之配套的工具和模板。本体系的全貌将在后文中逐步介绍，这里主要介绍仿真体系成熟度模型。该模型是企业仿真体系建设的依据，并可有效评估企业仿真体系的建设效果。
仿真体系成熟度模型
仿真体系成熟度模型将仿真体系分为五个级别（图1），分别是采纳级、重复级、预测级、驱动级和引领级。每个级别的典型特征是：
第一级——采纳级：典型特征是企业已经意识到仿真的价值，开始采用仿真技术和手段进行一定的产品分析工作，但是基本依赖几个技术大拿维持。
图1.企业仿真体系的成熟度模型
第二级——重复级：典型特征是仿真分析的结果可以重现，说明企业对仿真的原理和方法已经掌握。仿真软件的使用不再是问题，仿真团队开始出现，对规范和标准已经有所认知。这一级是典型的中国企业所处的级别。
第三级——预测级：仿真结果可以预测产品的功能和性能，可替代大部分试验，成为设计依据。此时企业已经建立了仿真规范与标准，并得到较好地执行。专职的仿真部门开始出现，部门级仿真平台开始建立。
第四级——驱动级：典型特征是企业已经实现“仿真驱动研发”愿景，仿真组织体系已经完整建立，并且成为研发组织的中坚力量。仿真流程成为研发流程的重要流程，规范和标准已经得到制度化的执行。仿真软硬件的规划较为完备，选型也趋于科学。综合仿真平台已经升级成为企业设计的主要平台。
第五级——引领级：典型特征是仿真体系已经成为研发体系的领导者，是企业差异化竞争的要点。仿真人才与组织是研发体系的核心，规范与标准的执行已经成为文化，企业的仿真装备的建设已经走向云端，仿真平台已经引入更丰富的元素，升级为企业级研发平台的主体。这一级别是企业研发和仿真战略发展的最高级目标。
根据该成熟度模型，能大致判断，中国大多数企业的仿真段位是二级，还有很多是一级，如图2所示。
图2.仿真能力衡量的详细特征
二级完工是40分。也就是说，中国大部分企业的仿真能力是30分上下。在前文，我们给出一个判断，中国企业的仿真刚需是国际顶级需求的30%，或者说，如果中国自主软件提供国际顶级软件40%的功能，大部分中国企业的仿真刚需是可以满足的。这一判断的依据就来源于仿真能力体系模型。
一级完工是20分。如果还在“大拿迷局”中打转，那就大约10分。这就是在本文开题时给出的结论。
成熟度是标尺，也是进步的阶梯
仿真体系成熟度模型不仅是衡量仿真能级的标尺，也是仿真能级进步的阶梯。所以，我们特意把成熟度示意图绘成台阶的样子。
根据仿真体系成熟度模型，企业可以有效评估企业仿真设计体系的成熟度及对研发活动的支撑能力，并根据企业研发类型和发展战略目标，确定企业要实现的仿真体系成熟度目标和级别。以此为基础，开展企业仿真体系建设，即从仿真工具与方法、人才与组织、规范与标准等入手进行仿真能力提升。
企业应该以当前所处的仿真成熟度级别为基础，以下一个更高级别的成熟度为目标，针对同一个成熟度进行均衡建设，不能有短板，也不要在某些维度上盲目冒进，试图从一个维度切入并探底，结果都是无效甚至有害的。无效是做了多余的事情，有害是这些多余会冲乱整个体系。
图3.成熟度模型中各维度构成的雷达图
通过对企业仿真成熟度评估，会形成由成熟度模型中各维度构成的雷达图，如图3所示。在建设之前，雷达图反映出来的特征往往是各维度很不均衡，其表现出来的形状不是正圆，说明有些维度建设过度，有些维度建设不足。经过两到三期的建设，雷达图会反映两个变化：一是雷达图走向正圆，二是雷达图半径扩大，表征着仿真体系建设走向均衡，成熟度逐步提升。
“不积跬步，无以至千里”，作为一套为企业赋能的仿真能力体系，仿真体系的建立不能急于求成。仿真体系成熟度模型的价值在于可以帮助中国企业清醒地认识自身现状，选择恰当的近期目标，稳步前进。安世亚太鼓励企业设立远大的目标，分阶段逐步实施，正确的节奏是每一到两年完成一个级别的进化。
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